| LG경제연구원 '휴대폰의 승부처, 플렛폼 경쟁' |
휴대폰 빅 5 기업의 플랫폼당 출하량(2006년 기준) |
국내 휴대폰 기업들이 최근의 실적 악화를 타개하기 위해 플랫폼 전략 도입을 서두르고 있다. 이러한 휴대폰의 플랫폼화라는 새로운 패러다임 변화에 효과적으로 대응할 수 있는 방안 마련이 필요한 때이다. 2006년은 국내 휴대폰 기업들이 내실 성장(Profitable Growth)의 캐즘에 빠진 한 해였다. 시장조사기관 SA에 따르면 2006년 LG전자와 삼성전자의 출하량 연간 성장률은 각각 17.3%, 14.7%였다. 전체 시장성장률 24.2%를 밑도는 수치다. 2005년 이전 연평균 성장률(2002~2005년)이 50.8%, 34.5%였음을 감안하면 아주 갑작스러운 판매 부진이었다. 이는 무엇보다 시장의 화두였던 저가 신흥시장 대응력이 부족했기 때문이었다. 금년 들어서도 동남아시아, 아프리카 중심으로 저가 신흥시장이 확대되고 있어 저가폰 시장에 효과적으로 대응하지 못할 경우 국내 기업들의 매출 증가세 둔화는 지속될 수 있다. 수익성 측면에서도 고전을 면치 못하고 있다. 2006년 노키아, 모토롤라, 소니에릭슨의 평균 영업이익률은 12.9%로 전년대비 0.5%p 상승했다. 그러나 LG전자, 삼성전자 양사의 평균 영업이익률은 전년대비 2.7%p 감소한 7.0%였다. 이는 무엇보다 증가하고 있는 판매 규모를 개별 제품의 수를 늘려 대응했기 때문이다. 100개가 훨씬 넘는 모델을 별도로 개발하면서 중복된 투자에 따른 리소스 낭비가 커진 것이다. 예를 들어 동일한 기능을 구현하는 데 모델별로 다른 부품을 사용했다. 국내 기업들은 규모에 걸 맞는 운영 전략을 미처 준비하지 못한 셈이다. 최근 이와 같은 문제를 타파하기 위해 국내 기업들은 개별 제품 전략에서 플랫폼 전략으로 변화를 모색하고 있다. 노키아, 소니에릭슨 등 글로벌 메이저 기업들은 오래 전부터 플랫폼을 준비해 왔던 것을 감안하면 다소 느린 면이 없지 않다. 따라서 이러한 플랫폼 역량 차이를 빨리 극복하기 위해서 휴대폰의 플랫폼화가 지니고 있는 의미를 알아보고 국내 기업들에게 적합한 도입방안을 살펴볼 필요가 있다. 성공적인 플랫폼 확보, 1등 기업의 필요 조건 자동차의 도요타, 휴대폰의 노키아가 가지고 있는 공통점은 무엇일까? 각각 해당 분야의 1위 기업이면서 플랫폼 전략을 아주 잘 구사하고 있는 기업들이다. 플랫폼이란 원래 컴퓨터를 구성하고 있는 하드웨어 및 소프트웨어 환경을 일컫는 용어였다. 이러한 플랫폼 개념이 최근자동차, 휴대폰 등 다양한 산업 분야에서 널리 사용되면서 그 개념이 확대되고 있다. 즉, 플랫폼이란 계층적 구조로 구분되는 시스템의 핵심을 이루는 하나의 층(Layer)으로 재정의 될 수 있다. 여기서 말하는 시스템은 작게는 하나의 제품 단위에서 크게는 비즈니스 모델까지 포함될 수 있다. 예를 들어, 플랫폼 비즈니스란 가치 사슬을 구분하여 고부가가치 분야만을 관리하고 나머지 분야는 모두 외부에 아웃소싱하는 비즈니스 모델을 말한다(Charles Gave, 2005). 플랫폼은 몇 가지 속성 측면에서 단순한 시스템구성요소와는 구분된다. 첫째, 플랫폼 자체는 공통적인 기반기술/구조 중심으로 이루어져 있어 표준화 특성을 지니고 있다. 한번 플랫폼이 기획되고 설계된 이후에는 커다란 기술적 혁신이 일어나기 전까지 상황에 따라 기반기술/구조는 쉽게 변화할 수 없다. 둘째, 계층적 구조상에서 이웃 계층간에는 종속성이 유지되어야 한다. 즉 계층간에는 상호 약속된 기준으로 인터페이스가 정립되어 있다. 셋째, 이러한 표준 인터페이스를 통해 다양한 애플리케이션이 존재할 수 있도록 유연성이 확보되어야 한다. 하나의 기반 플랫폼에 하나의 애플리케이션만 탑재된다면 플랫폼의 의미가 퇴색되고 만다. 노키아는 이러한 플랫폼을 2000년 이후부터 휴대폰에 본격적으로 도입하기 시작했다. 먼저 제품 레벨에서 휴대폰을 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼으로 구분하고 하드웨어 측면에서는 MIPI(MobileIndustry Processor Interface)라는 표준화된 하드웨어 인터페이스를 기반으로 부품 표준화/공용화를 추진하고 있다. 소프트웨어 측면에서는 심비안 OS를 중심으로 4개의 세부 플랫폼으로 운영하고 있다. 또한 애플리케이션 확보를 위해 SDK(SoftwareDevelopment Kit)를 3rd Party에게 공유했다. 이러한 3rd Party들은 노키아가 직접 운영하는 ‘ForumNokia’ 를 통해 관련 정보를 제공받거나 지원을 받고 있다. 최근 노키아는 비즈니스 모델 측면에서도 플랫폼 전략을 한층 더 강화하고 있다. 생산 측면에서 외부 EMS 업체를 활용하는 것 이외에도 자사 휴대폰에 사용되는 콘텐츠를 적극 아웃소싱하고 있다. 플랫폼, 새로운 경쟁 패러다임으로 부상 그렇다면 휴대폰의 플랫폼화를 견인하고 있는 변화요인은 무엇인가? 1위 기업인 노키아에서 출발한 플랫폼 전략이 거의 모든 글로벌 휴대폰 기업들에게 전파되고 있다. 이와 같이 플랫폼이 노키아가 구사하고 있는 독특한 사업 운영전략이 아니라 하나의 큰 대세로 자리매김하고 있는 이유는 다음과 같다. 첫째, 중저가 시장의 성장과 네트워크 기술 통일로 규모의 경제 효과가 중요해졌기 때문이다. 즉 플랫폼이 원가 혁신의 주요 수단으로 활용되고 있다. 시장조사 기관 SA에 따르면 현재 125 달러 미만 중저가 휴대폰의 비중은 60% 이상을 차지하고 있다. 이러한 중저가 시장을 지역별 또는 모델별 등 개별 제품 단위로 대응한다는 것은 아주 비효율적이다. 노무라 보고서에 따르면 100달러짜리 휴대폰을 개별 제품 대응과 플랫폼 대응으로 각각 개발할 시 2억 대 기준으로 플랫폼대응 방식의 이익률이 개별 제품 대응 방식보다 10%p 더 높은 것으로 나타나고 있다. 또한 과거에는 지역별로 통신 규격이 달리 존재했지만 3세대 이동통신 시장이 WCDMA로 규격 통일되면서 휴대폰 개발시 공유할 수 있는 기반기술이 늘어나고 있다. 결과적으로 플랫폼 효과가 과거보다 한층 더 커지고 있는 셈이다. 둘째, 컨버전스 확산에 따라 보다 다양해진 개인화 니즈 대응이 필요하기 때문이다. 즉 기능 및 산업간 컨버전스가 확대되면서 복잡해지고 있는 휴대폰을 플랫폼을 통해 보다 효과적으로 개발 가능하다. 소비자는 휴대폰에 자신만이 원하는 기능만 탑재되기를 점점 더 원하고 있다. 이는 근본적으로 다품종 소량생산 체제로의 변화를 요구하고 있다. 그러나 공급자 입장에서 실제적으로 다품종 소량생산 체제를 도입하기에는 부담이 클 수밖에 없다. 플랫폼을 도입하면 기반기술의 재사용성을 높이면서 다양한 애플리케이션을 통해 소비자의 니즈에 보다 효과적으로 대응할 수 있다. 보통 개별 제품 개발에 10개월의 개발기간이 소요된다. 그러나 플랫폼을 구축한 후 다양한 파생 모델을 개발하는 데에는 5개월 정도로 개발기간이 단축된다고 한다. 그 만큼 플랫폼을 통해 다양한 파생 제품을 보다 빠른 시간에 출시할 수 있다. 마지막으로 하드웨어, 소프트웨어를 포함한 휴대폰 부품들이 원칩화/모듈화되면서 제품 구조가 단순화되고 있기 때문이다. 과거에는 시스템 설계 역량에 따라 휴대폰의 품질이 크게 좌우되었지만 최근에는 표준화된 모듈로 제품 개발이 가능해지면서 품질의 차이도 줄어들고 있다. 특히 기능이 단순한 저가폰의 경우 통신 칩셋, RF 모듈, 디스플레이 모듈, 카메라 모듈 등 몇 개의 모듈로 이루어져 있어 플랫폼화가 상당히 진전된 상태다. 또한 최근에는 중고가폰에서도 플랫폼화가 빠르게 일어나고 있다. 휴대폰에 오픈OS가 탑재되면서 PC 구조와 유사한 형태로 변모하고 있다. 오픈 OS란 PC에서의 윈도우와 유사한 기능을 하는 휴대폰의 운영 시스템을 말한다. 2010년이면 이러한 오픈 OS 탑재 휴대폰이 30% 이상 될 것으로 예상되고 있어 휴대폰의 플랫폼화가 거의 모든 영역에서 일어나고 있는 셈이다. 80년대 PC 산업과 유사 이러한 휴대폰의 플랫폼화 영향으로 향후 휴대폰 시장 경쟁은 지금까지와는 전혀 다른 양상으로 전개될 가능성이 매우 높다. 현재의 휴대폰 산업은 80년대PC 산업과 유사한 상황을 보이고 있다. 당시 PC 시장은 핵심 기술을 자체 보유한 IBM, DEC 등이 주도하였으나 PCI 등 표준 인터페이스가 제시되면서 칩셋, 소프트웨어, 생산, 유통 전문 업체가 등장하기 시작했다. 즉 PC의 플랫폼화로 인해 PC 산업의 가치 사슬이 해체되면서 빠르게 수평적 분업 구조로 변화하였다. 현재 휴대폰 시장도 플랫폼화 진전으로 가치 사슬이 해체되면서 전문 업체가 다수 등장하고 있다. 당장 휴대폰이 PC 산업화가 되지는 않겠지만 장기적으로 PC시장에서 일어났던 경쟁 양상이 재현될 가능성은 매우 높다. 먼저 가치 사슬이 해체되면서 직접 휴대폰을 개발/제조하기 보다 기존의 플랫폼을 잘 활용하는 플레이어가 등장할 것이다. PC 산업의 Dell과 같은 기업이 등장할 가능성이 높다. 최근 소니에릭슨의 행보가 대표적인 사례이다. 소니에릭슨은 자사 전체 휴대폰의 80% 가까이를 외부 ODM/EMS 업체로부터 공급받고 있다. 대신 사이버샷, 워크맨, 브라비아, 플레이스테이션 등 제품 브랜드 중심으로 마케팅에 집중하고 있다. 플랫폼화가 진전되면서 기존 휴대폰 기업이 아닌 새로운 플레이어 등장도 활발해질 것이다. 최근휴대폰 시장 진출을 선언한 애플이 대표적이다. 글로벌 이동통신 사업자의 휴대폰 시장 진출도 눈여겨 볼필요가 있다. 보다폰은 대만과 중국 로컬 기업들로부터 ODM 물량을 공급받아 자사 브랜드로 진출하여 일부 성공을 거두고 있다. 예를 들어 후아웨이로부터 공급받은 V710 모델은 2006년 9월 출시 이후 50만 대이상 판매했다. 이러한 가치사슬 해체로 인한 신규 플레이어 등장은 지금까지의 빅 5 중심의 과점화 현상을 완화시킬 수도 있을 것이다. 또한 제품간 경쟁에서 플랫폼간 경쟁이 치열하게 일어날 가능성이 매우 크다. 이러한 플랫폼간 경쟁은 휴대폰 기업간, 통신사업자와 휴대폰 기업간, 통신사업자와 포털사업자간 경쟁 등 다양한 형태로 일어날 전망이다. 자신이 속한 진영의 플랫폼 경쟁력 강화를 위해 경쟁 기업과의 전략적 제휴도 빈번히 일어날 것이다. 경쟁력 있는 플랫폼을 구축하지 못하거나 그 진영에 속하지 못한 기업들은 도태되기 쉽다. 모토롤라의 최근 실적 부진의 큰 이유는 노키아와의 플랫폼 경쟁에서 밀렸기 때문이다. 모토롤라는 2000년 이후부터 자사 OS 플랫폼을 리눅스로 구축하기 위해 노력해왔다. 그러나 소수의 업체와의 협력 내지는 내부 개발에 집중하는 바람에 노키아의 심비안과 같은 경쟁력을 갖지 못했다. 최근 모토롤라는 LiMO라는 리눅스 단체를 설립하여 지금까지의 부진을 만회하기 위해 노력하고 있다. 마지막으로 소비자들은 기업의 브랜드보다는 개별 니즈에 맞는 제품을 선택하는 경향이 높아질 것이다. 휴대폰의 플랫폼화로 인해 휴대폰의 통합 품질 차이는 줄어드는 대신 약간의 기능 차이가 보이는 제품들이 대거 출시될 것이다. 그리고 소비자간 정보 공유가 예전보다 더욱 빨라지면서 제품에 대한 정보 노출도 더욱 많아지고 있다. 따라서 소비자들은 제품에 대한 정보를 바탕으로 자신에 적합한 제품을 쉽게 구매할 수 있다. 기업 입장에서는 높은 브랜드 인지도를 가지고 있더라도 한번 소비자들에게 외면을 받기 시작하면 바로 경영 악화로 이어질 수 있다. 지난 2~3년간 놀라운 경영 성과를 보여줬던 모토롤라가 최근고전하고 있는 점은 시사하는 바가 크다. PC 시장에서도 유사한 사례를 찾아볼 수 있다. 90년대 후반 PC시장을 주름잡던 메이저 5대 기업들 중 현재 순위에 남아 있는 기업은 HP, 델 둘 뿐이다. 최근에는 지난몇 년간 1위 지위를 지켜오던 델 마저도 HP에게 1위 자리를 내주고 말았다. 1위 기업이라는 자만심에 빠져 소비자의 니즈 변화를 무시했기 때문이다. 따라서 향후 휴대폰 시장에서도 기업들의 순위 변동이 자주 일어날 것으로 예상된다. 무조건적 모방보다는 자신만의 방식을 찾아야 플랫폼에 대한 국내 기업들의 대응은 아직 걸음마 단계이다. 전적으로 휴대폰 플랫폼을 외부에 의존하다보면 자신만의 정체성(Identity)이 사라지면서 ODM/EMS 업체로 전락할 위험도 있다. 따라서 국내기업들은 미래경쟁에서 이기기 위해 독자 플랫폼 확보에 적극적으로 나서야 할 때이다. 그러나 지금까지 개별 제품 대응으로 일관해 왔던 국내 기업들이 플랫폼을 바로 수용하기에는 많은 난관이 존재하고 있다. 무엇보다 국내 기업들은 플랫폼 구축에 필요한 기반기술 역량이 부족한 상황이다. 지금까지 독자 플랫폼을 구축한 기업들은 모두 통신 칩셋에 대한 설계 능력을 보유한 기업들이다. 그리고 독자 플랫폼을 구축하기위해서는 오랜 시간과 많은 투자가 필요하다. 노무라 보고서에 따르면 플랫폼을 구축하는 데 약 5억 달러가 소요된다고 한다. 더구나 국내 기업들은 사업자 중심비즈니스 모델로서 제품 개발시 사업자의 요구를 적극반영하고 있다. 이러한 사업 전략은 사업자의 요구에 따라 제품의 스펙이 수시로 변화될 가능성이 높기 때문에 플랫폼 자체가 오히려 역효과를 초래할 수도 있다. 따라서 국내 기업들이 무조건적으로 플랫폼 체제로 빠르게 전환하기보다는 자사의 역량을 감안하여 자신만의 마일스톤을 수립해야 할 것이다. 제휴·차별화·시장지향형 중장기 로드맵 필요 국내 기업들이 플랫폼 전략과 관련하여 우선 해결해야할 과제는 다음과 같다. 첫째, 플랫폼 역량 강화를 위해 국내 기업들간 ‘제휴’ 가 필요하다. 플랫폼 효과는 규모의 경제가 확보되고 자신의 우군을 많이 보유할수록 커진다. 따라서 국내 기업들이 서로 협력한다면 글로벌 메이저 기업과의 플랫폼 경쟁에서도 살아남을 가능성이 높다. 예를 들어 특정 부품에 대해서 표준화/공용화를 함께 추진해 나갈 수 있다. 규모를 바탕으로 국내 기업들의 구매력이 높아진다면 국내 기업들에게 적합한 부품선행개발도 용이해질 것이다. 또한 OS 플랫폼 측면에서 공동 협력 및 개발도 가능하다. 이러한 활동 등을 토대로 해외에서 플랫폼을 소싱하기 보다 국내 휴대폰 기업들의 전용 플랫폼 확보도 가능할 것이다. 둘째, 우선적으로 플랫폼을 외부에서 소싱하더라도 자사만의‘차별화’포인트를 발굴해야 한다. 동일한 플랫폼을 채택한 휴대폰 제품간에는 차별화가 힘들기 마련이다. 이러한 범용화를 막기 위해 새로운 고객 가치 요소를 발굴해야 할 것이다. 노키아는 휴대폰을 미디어 플랫폼으로 보고 음악, 지도, 게임 등 부가 가치가 높은 콘텐츠/서비스로 차별화를 시도하고 있다. 국내 기업들은 최근 부상하고 있는 모바일 웹2.0 서비스와 결합한 새로운 비즈니스 모델 발굴을 고려해 볼만 하다. 세계 시장을 주도하고 있는 통신 서비스와 결합한다면 새로운 고객 경험을 발굴할 수 있을 것이다. 마지막으로 수동적인 로드맵 작성에서 벗어나 ‘시장 지향형 로드맵’ 작성이 요구된다. 지금까지 국내 기업들은 부품 기업들의 부품 로드맵과 통신사업자의 서비스 로드맵을 종합하여 제품 로드맵과 기술로드맵을 작성해 왔다. 이들 기업들의 로드맵이 대개 1~2년 정도이기 때문에 국내 기업들은 3년 이후의 로드맵은 거의 없는 실정이다. 그러나 플랫폼 기업으로 진화하기 위해서는 중장기 로드맵 구축도 필수적이다. 플랫폼 개발에 보통 2년 이상이 소요되기 때문이다. 또한 부품 기업들에게 자사의 개발 방향에 맞는 부품을 선행 개발시킬 수도 있으며 통신사업자들 대상으로 제안 영업을 할 수 있어 보다 자사의 플랫폼 전략에 맞는 제품을 사업자의 로드맵에 반영시킬 수 있다. 이를 위해서는 우선 소비자 조사 및 소비자와의 양방향 커뮤니케이션을 통해 소비자에 대한 정보가 많이 확보되어야 한다. 미래 고객에 대한 통찰력과 아이디어가 로드맵 작성에 가장 필요한 역량이기 때문이다...박동욱 책임연구원 |
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